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如何制定好OKR
2021-06-03

導讀:是否每一次制定OKR都讓你頭疼,怎么寫都被領導diss。或是作為一個互聯網新人,完全不知道OKR為何物?讀完這篇文章讓你成為一個制定OKR的高手,提升自身能力的同時幫助自己達成更高的目標。

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OKR大概在2013年傳入中國,開始主要是一些有硅谷背景的初創企業在推行,現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧,開始變得流行起來,國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。

01 什么是OKR

OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

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接下來將會詳細介紹如何制定有效的OKR,首先分別說明一下O(目標)和KR(關鍵結果):

  • 目標:目標回答的是“我們想做什么”問題,是定性的,好的目標應該是有時限要求的,簡潔直白的陳述,能鼓舞人心的、能激發團隊共鳴。

  • 關鍵結果:關鍵結果回答的是“我們如何知道自己是否達成了目標要求?”問題,是定量的,設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。

現在我們來看一個來自于Uber的OKR示例:

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在這個例子中,目標的時限要求是用OKR周期來限制,這個目標是簡潔的(只有7個字)、定性的(沒有出現數字)、時限要求(本季度內可以完成)、鼓舞人心的(招募更多司機)。而關鍵結果則需要準確回答目標中“什么叫更多”這個問題,這里確定的是“所有地區的司機基數提升20%”和“所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時”就算達到了“招募更多的司機”目標。

02 OKR的由來

事實上OKR并不是什么新鮮的事物,它是在目標管理的發展過程中,融合了一系列框架、方法和哲學的產物,Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想,此后80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來,1999年John Doerr把OKR引入Google。

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03 如何制定OKR

在開始OKR前需要考慮以多長的周期進行實施,推薦的做法是按季度,但這并不是絕對的,也可以根據公司的業務情況按月為周期進行實施,不建議按年、半年或者周為周期。周期太長,導致目標的制定不合理;周期太短,關鍵結果的制定就變成了待辦事項,無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的周期。

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有效的OKR制定一定是滿足SMART原則:

  1. Specific:明確性,目標必須是明確的,不能是模棱兩可或含糊不清的,比如“優化客戶服務意識”就不是一個明確的目標。

  2. Measurable:可衡量,關鍵結果必須是可衡量的,可用于衡量的方法有:基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等,如“用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關鍵結果。

  3. Attainable:可實現,OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心,但也要考慮可實現的,不能天馬行空設定一個無法實現的無意義目標。

  4. Relevant:相關性,公司級目標要跟公司的戰略對齊,部門級目標要跟公司目標對齊,個人目標要跟部門目標對齊,這樣才能確保全員目標聚焦。

  5. Time-bound:時限性,沒有時間限制,目標的制定就失去了意義,在OKR實施中,時限性體現在周期的設定上。

04 OKR舉例

聽過很多道理,為什么依然定不好OKR?那就給你實例,讓你看看別人是怎么寫OKR的吧!包含了產品團隊、設計團隊、研發團隊、市場團隊和銷售團隊的OKR實例。

文章地址:《互聯網公司各團隊OKR制定實例》。

05 各級OKR之間的關系

一般來講OKR的實施有三個層面:公司級、部門級、個人級。

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  1. 首先應確立公司級O,再由部門和個人由下向上聯結,注意這種承接關系一定是聯結,而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是項目任務,當你聽到一個所謂的“OKR咨詢團隊“或“OKR專家”說出“分解”這個詞后,就可以不用搭理這些業余選手了)。

  2. 當某一層級無法對上一層級目標產生貢獻時,可以不建立子目標。比如我還是行政部的老王,但負責的是公司項目申報和資質檔案管理等,好像不能對“打造最優工作環境”這個目標產生什么貢獻,那我就不需要建立個人級目標。同理,不是每個部門都要在所有公司級目標下建立部門級目標,只承接部門能夠產生貢獻的公司級目標。

  3. 在建立目標時,子目標不看父目標的KR,只看父目標的O,更不是將父目標的KR作為部門的O。父目標的KR是父目標的標準,衡量父目標怎樣算達成以及目標進度,并由該目標負責人負責,比如:公司級的OKR就是CEO負責,其他人作為目標參與者,可能會參與為了實現KR而建立的項目任務執行過程,但不對目標負責。子目標建立時不需要考慮父目標的KR怎么才能實現,只看父目標,考慮自己能做些什么可以促進父目標的達成;

  4. 目標差值分析。子目標100%實現不等于父目標100%實現,比如:以上3個子目標的進度是100%,很有可能父目標只實現了15%,父子目標之間的差值達到了85%。

06 如何實施OKR

在制定OKR時,我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的,現在我們看一下完整的OKR實施流程,這個過程也可以簡單總結為CRAFT:

  1. Create:創建,以小團隊運作的方式,為1-3個目標起草4個以內的具有挑戰的關鍵結果。

  2. Refine:精煉,把OKR草案提交給整個團隊,通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精煉。

  3. Align:對齊,識別目標之間的依賴關系,聯合定義KR,需要跟其他團隊之間面對面討論,并就依賴關系達成一致。

  4. Finalize:定稿,確定最終的OKR。

  5. Transmit:發布,通過組織全員會的方式正式公示OKR,對所有人透明公開,讓全員知道在本周期內我們應該聚焦的目標是什么。

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在制定好OKR之后并不是束之高閣,而是需要進行定期的進度跟進以及評估,這個過程中有三個關鍵的節點需要重視:

  1. 周例會:每周例會評估本周目標的進展情況,以及關鍵結果的風險狀態。

  2. 季度中期審視:要確保目標在季度結束時完成,建議在季度中期對目標進度進行審視與評估,以便盡早的找到可能存在的風險及解決方案。

  3. 季度末評估:在季度末的評估會議上,需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況,最佳的得分應該在7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什么程度”和“如何做到這個程度的”。

最后最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對于OKR有統一的認識?在沒有達成共識前不要推行OKR,否則在實施的過程中,由于認識的偏差,最終的OKR實施也會出現偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統一認識,在該宣講會上需要明確回答三個問題,即:為什么要實施OKR,在哪個層面實施OKR以及實施OKR的周期。

07 為什么使用OKR

從介紹什么是OKR開始,我們依次介紹了OKR的由來,如何制定OKR和OKR實例,各級OKR之間的關系,如何實施OKR。現在我們回過頭來重新思考幾個問題:為什么要使用OKR?OKR和公司的戰略、愿景有什么關系?OKR和任務之間有什么關系?

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OKR最大優勢之一是強調短周期的執行,所以OKR的設定不是戰略,不是使命和愿景,但必須在公司的使命、愿景框架下去設定OKR,與公司的戰略保持一致,否則OKR并不會對組織起到積極的作用。同時,OKR的設定又不能是具體的行動,在設定好目標和關鍵結果后,為了達到這個目標,我們需要制定具體的行動計劃,這些行動計劃就是待辦事項或者任務。

  1. 使命:我們存在的意義是什么?

  2. 愿景:用文字勾勒出未來藍圖

  3. 戰略:重點和優先處理的事項

  4. 目標:近期聚焦達成的事項

  5. 關鍵結果:如何得知我們朝目標推進了多少

  6. 任務:把關鍵結果分解為一個個具體的行動和任務

最后需要再次強調一下,OKR解決的是企業目標聚焦的問題,驅動員工目標與組織目標對齊,最后再化目標為行動。

-END-

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